Aux portes du burn out le « burn in ».

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Alors que le terme «burn out » est né dans les années 70, l’expression « burn in » est plus récente : 1994. Cary Cooper, professeur du département «  Organisation du management » de la Manchester University désigne le « burn in » comme étant la présence abusive d’un salarié sur son lieu de travail, qui entraîne un état pathologique de surmenage.

 

Les principaux facteurs qui entrainent cet état sont la latitude décisionnelle insuffisante et /ou des objectifs de performance inadéquats.

Prenons l’exemple des projets. Dans beaucoup d’entreprises, les projets sont au cœur du changement et présentés comme étant la survie de la société. Ceux-ci s’ajoutent aux tâches quotidiennes. Ils affluent aussi rapidement qu’ils disparaissent sur les bureaux des chefs de projets. Pour mener à bien ces projets, des process encadrent la réflexion dans une durée prédéfinie. Ils limitent alors la création, le partage et la responsabilité. Il  y a là une perte de liberté d’action. La situation devient ambigüe et une sensation de dévalorisation peut s’installer.

 

Le symptôme simple mais difficile à quantifier du « burn in », pour les services RH, se nomme le présentéisme. En effet, un salarié souffrant de problème de santé tels que la grippe, le rhume, les allergies, les troubles gastro intestinaux,  l’hypertension, les problèmes vasculaires, etc. va choisir de maintenir le rythme. Il est convaincu que son absence entrainerait des retards dans son travail et que la situation serait pire à son retour. Sa surcharge psychologique et physique s’accentue et la détresse s’installe.

 

La prise de conscience par la direction de ce type de phénomène récurrent est vitale pour éviter le développement du « burn in ». Des leviers tels que : respecter, reconnaître, récompenser, impulser les échanges, écouter et prendre en compte les propositions, autoriser la liberté d’expression, encourager et soutenir la prise d’initiatives, donner les moyens financiers et techniques, entretenir une bonne ambiance sont à la fois des garants et des accélérateurs d’une qualité de vie au travail. Mettre en place ces actions entraîne un changement de pratique. Attention les croyances instaurées dans les entreprises sont tenaces, l’investissement de l’équipe dirigeante et un accompagnement professionnel sont donc primordiaux pour garantir la réussite du changement.

 

Nota bene : il est important de noter que selon une étude CSA du 15 octobre 2013, les 1623 salariés interrogés privilégient ; avec une moyenne supérieure à 8 sur 10 ; le fait de faire du bon travail, de faire ce que l’on aime et de se sentir utile… Les français aiment travailler alors donnons leur les moyens d’exprimer leurs talents.

Christelle VANDRILLE